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昔と今の日本の経営話
2012年9月7日 | 雑記

役人との交渉がうまいとか、論理的に正しい経営計画をつくるとか、総務、企画の能力にたけた人が出世する構造がある。 こうした能力は言語化できる知識、すなわち『形式知』である。

一方、言葉にうまく表せない現場経験から得られる『暗黙知』がある。

私は形式知と暗黙知を相互に変換させながら、新たな知を生み出すことが重要だと考えます。  と言っているのは、一橋大学名誉教授 野中郁次郎氏。

氏は続けます。  経営の近代化とは、暗黙知をマニュアルのような形式知にして科学的に経営することだ、と多くの人は考えていませんか? と。

マニュアル経営の最大の問題は、観念論に走り、人間の直感力が減退することである。 全部チェック、チェックと過剰にやったらチェックリストになってしまう。 これでは「マニュアルに書かれてないものがあるのではないか」 「このようなマニュアルになった背景は何か」 などと、現場で状況や文脈に応じて適時適切に判断する『実践知』が働かなくなる。

私もかつては「経営は科学だ」という旗を振っていた。 今でもこの考えは主流で、ビジネススクールでも客観的に分析的にルールやモデルを作らなければならないと教えている。 しかしそこから何が起きるか。 人としての倫理、会社は何のために存在するのか、といった主観の部分が抜け落ちてしまう。 これらはいわばアート(芸術)の世界の価値観です。 経営は科学であると同時にアートでもあることが重要なのです。

72年に日本に帰国し、日本企業のイノベーション(技術革新)を研究した。 米国で学んだのは、物事を分析的に計量し、情報処理した結果が経営判断につながるという考え方でしたが、現場に入ってみるとそうでもない。

ホンダの小型車やキャノンのプリンター、富士ゼロックスのコピー機など画期的な製品の開発者に聞くと、「私はこれがやりたいんだ」とまず語るのです。

最初に個人の直感や主観があって、その信念や価値を組織にぶつけ説得しながら形にしていく。 分析や客観ありきではなく、暗黙知と形式知を総合して新しい実践知をつくっていくことが重要だと気づいたのです。

日本の経営が米国ビジネススクールの影響を受けるほど、四半期決算を導入し、3か月ごとに業績をチェックし、短期収益主義に変わり、 世のため人のためという中長期での経営を考えなくなったのです。

ただし、米国流が問題なのではなく、日本の完璧主義、過剰適応が問題であるわけで、米国は基本的に実用主義です。 とにかくやってみようということであり、ルールは状況に応じて柔軟であるべきだと考え、実は大雑把。 そうでなければリスクも取れないし、ベンチャー精神も発揮できない。

一方、日本は大雑把なものを完璧に微細化していく。 米国よりもさらに分析的に、そして過剰な規範順守に走る。 さらに成功体験への過剰適応まで行き着くのです。 たとえばシャープは液晶の生産技術を国内の亀山に垂直統合して、外から見えないブラックボックスに閉じ込めた。 技術のブラックボックス化で競争力を維持しようとしたのです。 液晶の生産技術はノウハウであり、暗黙知の部分が多い。 それを守りさえすれば強いはずだと思い込んだ。 しかし、韓国のサムスンは日本の技術者を高額で雇い、暗黙知を形式知として経営に取り込み、グローバル展開を始めた。 暗黙知をブラックボックスにするだけでは、汎用化のスピードに対応できないことに日本企業は気がつかなかったのです。

この間に米国は何をしていたかと言えば、80年代の日本のお家芸であるアジャイルスクラムを進化させていたのです。

アジャイルスクラムとは、いろんな部署がラグビーのスクラムのように、専門性を生かし協働してプロジェクトを進めるというものです。 こうやって日本の革新的な製品が生まれていたのですが、当時の米国では役割分担を決め、定められた仕事をそれぞれが進める方式が主流でした。

それから四半世紀たってどうなったかと言えば、米国は先端産業であるソフト開発の分野でも日本のアジャイルスクラムを進化させていますが、日本は強みだったはずのアジャイルスクラムを手放し、その採用率は先進国で一番低くなっています。 日本は80年代に歩んでいた道とは別の道を歩んでしまったのです。

では日本再生のカギはどこにあるのでしょう。

知の多様性を高め国境をまたぐことだと思います。 1社限りの知識創造にとどまらず、グローバル企業同士で知の大同団結を実現すべきです。 そこで欠かせないのは知を結集するプロデューサー的人材です。 本田宗一郎、井深大、松下幸之助は、いろんな人材を集めて知を結集し、プロジェクトを運営したプロデューサーだったと言える。  しかし、イノベーションはトップダウンだけでは生まれない。 トップは壮大なビジョンを掲げる。 現場には現実がある。 両者をうまく組み合わせることで新しい価値が生まれます。 その仲介役は、どこにどんな人材がいるのか現場を熟知している中間管理職です。

トップが彼らに人事権を与え、優秀な人材を集めてプロジェクトチームを組ませる。 後は退路を断って目標に突き進む。

プロジェクトチームでプロデューサー的な役割を身に付けた中間管理職を今度は組織の中核に配置し、やがてトップに引き上げる。 そうやって現場とトップをつなぎ、知を継承するダイナミックな人事で、第2の本田、井深を育てていく。 知の構造改革を断行するしかないのです。

 

 

実に興味深い話です。  もっとも若者にとっては???でしかないかな?

はーと・ねっと・くらぶで行ってきた12年間、毎年のように行うシステム、プログラムや人事変更の体験がある私にとっては、どの年度がどの話に直結するかが分かります。

そして今まさにやらんとしている仕事の部分でも、大いなる示唆を与えてくれます。

もう少し整理して、自らの考えに重ねてみようと思います。

あぁ~ 、   しんどいけど、    おもしろいよ~ 。

 

あぁ~ 、   思いだした~  、    あいキャンビデオの編集が~  、    なんもやってないよ~   。

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